Pengertian Manajemen Perubahan


Pengrtian Manajemen Perubahan
Pengertian perubahan adalah proses secaaara sistematis dalam menerapkan pengetahuan  sarana dan sumber daya yang di perlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses ( potts dan lanmars,2004: 16)Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan cara yang ter organisasi dan dengan maetode melalui pengolalaan dampak perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya.Pendekatan dalam manejemen perubahan adalah pertama:  mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak perubahan; kedua: menelusuri sumber, tipe dan tingkat resis tensi perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga: mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersabut.

Mitos Manajemen Perubahan
  Pada  umumnya orang di dalam organisasi cenderung resisten terhadap perubaha. Resistensi biasanya justru datang dari manajemen senior yang mampunyai kekuasaan dan wewenang untuk melakukan perubaha. Manajemen cenderung percaya pada adanya mitos tentang perubahan dan manajemen perubahan. Mitos manajemen perubahan dikemukakan Potts dn LaMarsh adalah:
a.Orang akan selalu menerima perubahan
b. Manajemen tahu bagaimana mengolah perubahan
c. Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola 

Pentingnya Manejemen Perubahan
  Pada tahun 1992 dilaporkan bahwa 80%manejer merespons dengan merestrukur perubahanya dalam lima tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam awwaktu yang relatif pendek, kebanyakan organisasi dan perkerjanya telah mengalami perubahan secara substansi tentang apa yang meraka lakukan danbagaimana mereka melakukanya( Burnes 200: 250). Burnes (200: 250) mengungkaokan servei pada tahun 1995 menujukkan bahwa dengan sangat dandiantaranya harus bekerja ekstra 15 jam dlam satu minggu. Banyak pula yang meloporkan bahawameningjatkan beban tugas telah mencegahmereka menyediakan waktu yang cukup untuk melakukan perencanaanstrategis atau kebutuhan akan pelatihandan pengembagannya sendiri. Perubahan dapat muncul dalam beragai wujud, ukuran dan bentuk sehingga sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dihadapi organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi, terdapat tiga tipe perubahan organisasi penting yang perlu mendapat perhatian, yaitu:

  Introduksi teknologi baru di tahun 1980-an; Adopsi Total Quality Managemen dalam lima belas tahun terakhir; dan Aplikasi Business Process Re-engineering sejak 1990-an. Ketiga tipe perubahan tersebut, pada masanyamasing-masing, dinyatakan sebagai pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dankemampuan bersaing. Dengan demikian, manajear terus secara konsisten mengindetifikasi kesulitan mengelola perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan daya saing oerganisasi. Salah satu mengapa keberhasilan perubahansuka dipahami adalah karena banyaknya perselisihan tentang seberapa saering frekuensi dan  seberapa tingkat perubahan yang diperlukan.

Pendekatan manejemen perubahan
Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change ( perubahan darurat ). Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Pad situsi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainya, mungkin emergent change lebih cocok.
a. Planned Change( Perubahan Terencana)
Bullock dan Batten (Burnes, 2000 : 272/ mengemukakan bahwa untuk melakujan        
perubhan terencanaperlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut:
1)Exploration Phase (fase eksplorasi)
2) planning phase ( fase perencanaan)
3) Action Phase ( fase tindakan)
4) Integration phase ( fase integrasi)

b. Emergent Approach (Pendekatan  Darurat)
Emergent approach memberikan arhan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi  keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut:
1. Organizational  Structure (struktur organisasi)
2. Organizational Culture (budaya Organisasi)
3.Organizational  Learning (organisasi Pembelajaran)
 4. Managerial Behavior ( Perilaku Manejerial)
5. Power and Politics ( Kekuatan dan apolitik)

Dalam melakukan emergent change, Pettigraw dan Whipp( Burnes, 2000: 294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melihatkan lima faktor yang saling berkaitan,yaitu:
1.Environmentalassesment ( penelusuran lingkungan)
2.Leading change (memimpin perubahan)
3.Linking strategi dan operational change ( menghubungkan perubahan strategis dan operasional)
4.Huma resoures sebagai assets dan laibilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban)
5. Coherrnceof purpose ( pertalian maksud)

Burnes (2000: 462)mengemukakan bahwa paerubahan organisasi dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifata interdependen, antara lain:
1.The choice process, yang berkitan dengan sifat, lingkup dan fokus pengambilan keputusan
2. The trajectory process, yang berhubungan dengan masaa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihatseperti hasil dari visinya, maksud dan tujun masa depan
3. The change process, yamg mencakup pendekatan pada mekanisme untk mencapai, dan hasil perubahan.
Ketiga proses tersebut saling tergantung satu sama lain dan tidak terpisahkan. Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri merupakan bagian  integral dari trajectory process, dan pada gilirannya merupakan bagian vital dari choice process. 
 1.The Choice Process ( Proses Plihan)
 The Choice Process terdiri dari tiga elemen,yaitu sebagai berikit:
a.Organizational Context ( konteks organisasi)
b.Focus Of Choice (fokus pilihan)
c.Organizational Trajectory ( lintasan organisasi)
2. The Trajectory ( lintasan organisasi)
The Trajectory terdiri dari tiga elemen berikut:
a. Vision (visi)
 Penggunaan skenario pembangunan dan trknik visioner menjadi semakin meningkat akhir-akhir ini.Maksudnya dari teknik ini adalah untuk membangakitkan masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan maksud untuk memilih salah satu yang paling baik atau cocok.

  Cummings dan Huse (Bernes, 2000:467) mengembangkan pedoman bagi organisasi untuk membangun visi. Mereka  beralasan bahwa terdapat empat aspek untuk membangun visi, yaitu sebagai berikut:
1. Mission (misi)
2. Valued outcomes (nilai manfaat)
3. Valued conditions ( nilai kondisi)
4. Mid-pointgoals ( tujuan jangka menengah)
b. Strategy (Strategi)
 Dalam konteksi visi, strategi dapat didefinisikan sebagai arus tindakan yang atau masuk akal atau konsisten dimana organisasi mengambil atau diambil untuk bergerak menuju visi. Strategi semacam ini akan mencakup pemasaran,pengembangan produk, manufakturing, personial, keuangan, teknologi , informasi  dan kialitas. Karakteristik kesadaran strategi pada umumnya melihat lima tahun atau lebih ke depan, tetapi hanya berisi perusahaan dan rencana detail untukk stu sampai satu setengah tahun kedepan. Strategi ini dituangkan dalam satu rencanan strategi, biasanyadi-review secara formalsetahun sekali, tetapi secara informal sering di- review dan ketika kejadian utama yang tidak diharapkan terjadi.


c. Change
 Dapat disimpulkan bahwa kita dapat maelihat bahwa lintasan proses, di samping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, dari  visi, strategis dan perubahan.
3. The Change Process( Proses Perubahan)
Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang sling berhubungan, yaitu sebagaiberikut:
a. Objectives and outcomes( Tujuan dan manfaat)
Sebagaian besar usha perubahan berakhir dengan kegagalan. Dalam banyak hal , proyek perubahan gagal karena tujuan awalnya aatau hasilnya yang diharapkan tidak dipikirkan dengan baik dan tidak konsisten. Selebihnnya karena memengaruhi  distribusi kekuasaan dan sumber daya,yaitu melekattnya proses  poliis yang didorong oleh kepentingan yang tersekat-sekat dari pad kebutuhan organisasi. Burnes mempunyai emoat pendekatan berikut

1. The Trigger (Pemicu)
Organisasi harus hanya menginvestigasi perubahan untuk salah stu alasan berikut.
a.  Visi dan strategi perubahaan menyoroti kebutuhan untuk perubahan atau memperbaiki kinerja
b. Kinerja atau operasi saat ini mengindikasi bahwa beberapa masalah atau kepentingan muncul.
c.Saranan atau peluang timbul seacara potensial memawarkanmanfaat yang sangat penting bagi organisasi.
2. The Remit (Pembatalan )
3. The assesment team (tim pengukuran)

4. The assesment (pengukuran)
  Tugas pertama assement team adalah me-reviewmdan jika perlu mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan. Pengukuran harus dilakukan dengan empat langkah berikut:
a. Klarifikasi terhadap problem atau peluang dicapai denganmenghimpun informasi, teruama dari mereka yang terlibat.Alan tetai, jika klarifikasi menunjukkan bahwa problem atau peluang penting tidak terjadi , langkah selanjutnya harus diselesaikan.
b. Menginvestigasi solisi alternatif
  Suatu pengujian seacra luas harus dilakukan untuk mencari solusi yang mungki. Pengujuan dilakukan terhadap kriteria cost dan  benefit dengan maksud mengurangi solusi yamg jelas tidak dapat dilaksanakan dan menandai mana paling memberi manfaat terbesar.
c. Umpan balik
  Definisi dari problem atau peluang dan solusi yang mengukin harus dibicaraakan dengan pihak yang berkepentingan atau terpengaruh, terutama dari informasi yang dikumpulkan.

d. Rekomendasi dan keputusan
  Tim harus memberikan rekomendasi yang mendefinisikan secara jelas problem atau peluang, mengidentifikasi rentang solusi, menciptakan kriteria seleksi danmembuat rekomendasi.
b. Planning the change( Merencanakan Perubahan)
  Perubahan berskala kecil dan bersifat teknis biasanya direncanakan dan dilaksanakan relatif cepat dan mungkin tidak perlu konsultasi ektensif dengan melihatkan semastaf yang terpengaruh. Akan tetapi, menjadi berbahaya apabila mengenni perubahn berskala besar, terutama di man sikap dan perilaku orang objek utama proses perubahan. Oleh karena itu, rentang perubahan situasi dan pendekata , perlu dipikirkan ketika maempertimbngkan enam kegiatan berikut yang saling berkaitan dalam melakukan proses perencanaan dan perubahan:

1. Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan)
2. Management structure ( struktur manajemen)
3. Activity planning ( Perencanaan aktivitas)
4.Commitment planning (perencanaan komitmen)
5. Audits and post- audits
6. Training
c. People
  Perubahan organisasi dapat mengambil bebrapa bentuk struktural atau teknis yang memmerlukan individu dalam bentuk perubahan sikap atau perilaku. Sebaliknya<prubahan semakin memrlukan indicidu dan kelom pok untuk memprtimbangkan secar radikal terhadap sikapnya tentang bagaimana pekerjaan diwujudkan, dan bagaimana mereka berperilaku terhadap rekan kerja internal dan mitra eksternal.
1.Menciptakan kegiatan untuk perubahan
2. Melibatkan orang
3. Melanjutkan momentum
c. Menyiapkan peubahan organisasi onal
  Perubahan tidak dapat serta merta dilakukan tanpa adanya persiapan yang matang. Kebanyakan kegagalan perubuhan adalah karena bellum siapnya kodisi untuk melalkukan perubahan.  Kondisi yang diperlikan untuk mendukung terjadinya perubahan adalah:
1. Pemimpin dihargai dan bekerja efektif
2. Orang secara pribadi merasa termotivasi untuk berubah
3. Organisasi tindak bersifat hierarkis dan orang terbiasa dengan dalam kolaborasi
d. Perubhan oleh manajer menengah
  Gagasan perlunya perubhan dapat datang dari berbagai tiingkat manajemen, bahka dari pekerja di lapisanbawah yang tidak mempinyai posisi.  Apabila  prakaa atau pelaksanaan perubahan berasal bukan puncak organisai, maka sebagai konsekuensinya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan.
1. Masalah
2. Gaining a champion ( Memanfaatkan juara)
3. Specialist task forces ( Gugus tugas Spesialis)

Demikian materi Manajamen Perubahan semoga bermanfaat.

Berlangganan update artikel terbaru via email:

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel